I Disturbatori delle Riunioni

The Meeting Killers

Riassunto

Nell’ambito di una Unità Operativa (o di un Dipartimento Clinico), esistono varie tipologie di riunioni con scopi e caratteristiche diverse.

Le riunioni più critiche sono le riunioni di decisione, in quanto maggiore è l’importanza dell’argomento e maggiori sono le tensioni emotive che si scatenano nel gruppo di lavoro.

Si possono distinguere due diversi gruppi di disturbatori:

un gruppo a bassa dannosità per il gruppo di lavoro: il divagatore, il lamentoso, il burlone e il cavillatore disturbano il relatore, possono far perdere all’intero gruppo l’interesse a continuare la riunione, ma non compromettono i rapporti tra i componenti del gruppo di lavoro.

Un gruppo ad alta dannosità per il gruppo di lavoro: il sapientone ed il complottista possono avere un’azione devastante sull’intero gruppo di lavoro ed innescare conflittualità e rancori difficilmente sanabili tra i vari componenti del gruppo di lavoro.

Summary

Within an Rehabilitation Unit (or a Clinical Department), there are various types of meetings with different purposes and characteristics.

The most critical meetings are decision-making meetings, as the greater the importance of the topic and the greater the emotional tensions that are unleashed in the work group.

Two different groups of meeting-killers can be distinguished:

a group with low harmfulness for the working group: The digressionist, the whining, the joker and the quibbler disturb the speaker, can cause the entire group the interest in continuing the meeting, but do not compromise the relationships between the members of the working group.

A highly damaging group for the work group: The know-it-all and the conspirator can have a devastating effect on the entire work group and stir up conflicts and resentments that are difficult to heal between the various members of the work group.

 

Introduzione

Nell’ambito di una Unità Operativa (o di un Dipartimento Clinico), esistono varie tipologie di riunioni con scopi e caratteristiche diverse: le riunioni di lavoro (nelle quali si fa il punto sulla situazione dei pazienti), le riunioni di informazione (nelle quali si illustrano recenti delibere o disposizioni aziendali), le riunioni di decisione (nelle quali si cerca di raggiungere un accordo su specifiche problematiche organizzative) ed infine, ma non meno importanti, le riunioni di distensione (nelle quali si festeggia un compleanno, un pensionamento o altro ancora).

Le riunioni più critiche sono le riunioni di decisione, in quanto maggiore è l’importanza dell’argomento e maggiori sono le tensioni emotive che si scatenano nel gruppo di lavoro.

La tensione emotiva ha la capacità di amplificare alcuni aspetti comportamentali peculiari delle persone che partecipano alla riunione, trasformandoli in veri e propri “killer” della riunione stessa.

Il riconoscimento delle varie categorie di disturbatori è importante, in quanto un Direttore di Dipartimento, o un Direttore di Struttura Complessa, o un Responsabile di Struttura Semplice, o una Coordinatrice delle professioni sanitarie, se vuole giungere a delle soluzioni condivise e fare in modo che la riunione sia proficua, deve saper gestire queste tipologie di persone.

Non esistono, attualmente, manuali o corsi che descrivano quali strategie utilizzare per tenere sotto controllo questi “disturbatori”, i quali consapevolmente o inconsapevolmente, mettono tutto il loro impegno a rendere vana la riunione.

Si deve a Sue Shellenbarger, giornalista del Wall Street Journal, il merito di aver portato questo problema all’attenzione del grande pubblico e di aver proposto una prima catalogazione delle varie tipologie di disturbatori, da essa denominati “i killer delle riunioni”.

Partendo da questo articolo abbiamo riesaminato le categorie di disturbatori sia in base alle attuali conoscenze psicologiche che sulla base dell’esperienza maturata in circa 15 anni di direzione di un Dipartimento di Riabilitazione, studiando le motivazioni dei disturbatori e le tecniche di neutralizzazione.

Categorie di disturbatori

Le categorie di disturbatori possono essere così riassunte:

1. Il divagatore

Il “divagatore” chiede la parola durante le riunioni ed inizia a parlare prendendo l’argomento molto alla lontana.

Ha una memoria sorprendente e ricorda episodi insignificanti che la maggior parte delle persone ha ormai dimenticato.

Mentre parla, i ricordi prendono il sopravvento e, spesso, il divagatore porta avanti 2 o 3 argomenti contemporaneamente, tanto che finisce per perdere il filo del discorso e chiede: “…perché ho iniziato a parlare di questo? …da cosa eravamo partiti?”.

Il suo intervento annoia tutti in modo mortale e fa perdere l’interesse a continuare la riunione.

Ognuno inizia a parlare del più o del meno col suo vicino di posto, senza più concentrarsi sull’argomento oggetto della riunione.

Perché si comporta così?

Il divagatore ha un elevato stato di ansia ed utilizza la parola per scaricare la sua tensione.

Si comporta allo stesso modo anche nei rapporti quotidiani con colleghi, amici e conoscenti ed il suo comportamento è ben noto a tutto il gruppo di lavoro.

Ma, se nei rapporti quotidiani, i vari membri del gruppo generalmente riescono a sfuggire al suo noioso e mortale abbraccio, nelle riunioni ciò non è possibile e sono costretti ad ascoltarlo.

Così facendo, però, affonda la riunione rendendola inefficace.

Come neutralizzarlo?

Per neutralizzare il divagatore e cercare di portare a termine in modo proficuo la riunione, appena egli prende la parola, è necessario bloccarlo immediatamente, senza offenderlo, dicendo, anche in modo brusco: “per favore concludi perché c’è poco tempo!”.

2. Il lamentoso

Il “lamentoso” è una sottovariante del divagatore. Infatti, anch’esso è un divagatore, in quanto interviene nella riunione per lamentarsi di situazioni molto specifiche della sua Unità Operativa, che lui non riesce a risolvere e che nulla hanno a che vedere con l’argomento della riunione.

Un direttore di struttura complessa di riabilitazione che faceva parte del dipartimento da me diretto, in ogni riunione (indipendentemente dall’argomento oggetto di discussione) prendeva la parola ed iniziava a parlare dei problemi che aveva col reparto di ortopedia nel quale prestava le sue consulenze.

Era talmente ripetitivo, che in ogni riunione tutti i partecipanti scommettevano non sull’argomento di cui avrebbe parlato (che era sempre quello), ma entro quanto tempo avrebbe tirato fuori quell’argomento.

In fondo, anche il lamentoso ha una personalità ansiosa, pensa che gli altri lo critichino per tutto ciò che non funziona nel suo reparto ed ha bisogno di far sapere agli altri che non è colpa sua.

Quale situazione è migliore di una riunione dove i presenti, non potendo fuggire, sono “obbligati” ad ascoltare i suoi piagnistei?

Anche in questo caso è necessario bloccarlo subito, dicendogli: “…scusami, ma non è un argomento oggetto della riunione!”.

3. Il burlone

Il “burlone” interrompe in continuazione il relatore con le sue battute, facendo perdere la concentrazione all’intero gruppo.

Le battute (generalmente molto argute) vengono pronunciate proprio nei momenti più critici della riunione, cioè quando lo stato di attenzione è elevato e si sta per prendere una decisione importante.

La battuta e la conseguente esplosione di risate deconcentra il gruppo e spesso il relatore ha difficoltà a riprendere in mano le redini della riunione e a ricreare quello stato di “attenzione responsiva” del gruppo che è necessaria per giungere ad una decisione condivisa.

Perché si comporta così?

Il burlone generalmente è una persona molto intelligente, che non ha nulla contro il relatore e non vorrebbe affondare la riunione, ma fare una battuta nel momento di massima attenzione del gruppo è il suo modo per scaricare la sua ansia.

Purtroppo le risate che ne conseguono fanno crollare la tensione dell’intero gruppo, deconcentrandolo e spesso si perde la possibilità di giungere ad un accordo.

Come neutralizzarlo?

Col burlone bisogna “giocare d’anticipo”. Il burlone è una persona molto intelligente e può rappresentate una risorsa per il gruppo. Per tale ragione è bene consultarlo alcuni giorni prima della riunione e poi, durante la riunione, citare i suoi consigli, ringraziandolo pubblicamente.

L’essere stato coinvolto prima della riunione riduce la sua ansia e lo farà sentire compartecipe dell’idea.

In questo modo limiterà notevolmente la sua azione di disturbo, in quanto difficilmente una persona fa battute su quello che lui stesso ha contribuito a proporre.

4. Il cavillatore

Il cavillatore è una persona molto attenta ai dettagli e fa domande in continuazione sugli aspetti pratici ed applicativi della proposta, con il rischio di far perdere la pazienza sia al relatore che agli altri partecipanti.

Perché si comporta così?

Generalmente i cavillatori sono proprio le persone operative, cioè quelle persone che sono in prima linea e che devono poi applicare direttamente le nuove disposizioni.

Nella mia esperienza si trattava quasi sempre di segretari o di coordinatori professionali.

Spetta ad essi il compito di tradurre nella pratica quotidiana le proposte teoriche e, conoscendo bene gli aspetti tecnici del problema, sono in grado di valutare immediatamente le migliori modalità di attuazione o, al contrario, di indicare le difficoltà di tradurre sul piano operativo alcune proposte.

Come neutralizzarlo?

Il cavillatore è stato definito un “neutrale scomodo”. Non ha intenzione di affondare la riunione, né è intenzionato ad opporsi alla proposta organizzativa.

È semplicemente un esperto operativo, che riesce a vedere i dettagli più precisamente di chi propone le modifiche organizzative.

È buona norma, quindi, prima di proporre la modifica organizzativa a tutto il gruppo, confrontarsi a quattrocchi con questa persona, la quale, in fondo, è una risorsa sia per il gruppo che per il relatore.

Ciò vi permette di comprendere in anticipo eventuali problematiche pratiche ed applicative della vostra proposta.

Se poi, durante la riunione ufficiale, lo ringraziate per i consigli che vi ha dato, otterrete un alleato fedele e leale.

5. Il sapientone

Il sapientone è una persona pericolosa: riesce a trasformare una riunione in una rivolta.

È una persona che conosce poco e male i contratti, le delibere, le leggi ecc.., però cerca una sua visibilità e vuole presentarsi al gruppo di lavoro come un leader alternativo.

Spesso ha un parente sindacalista o avvocato e, per luce riflessa, ritiene di essere ferrato in materia.

Per tale ragione interrompe in continuazione il relatore contestando ogni affermazione ed ogni proposta con argomentazioni di tipo sindacalistico-legalistiche, facendo domande tranello, lanciando in continuazione frecciatine e cercando di delegittimare in continuazione il relatore.

Perché si comporta così?

Al sapientone non interessa trovare una soluzione ad un problema del gruppo di lavoro.

Il sapientone ha come unico obiettivo l’essere riconosciuto come leader alternativo ed approfitta di qualunque occasione per mettersi in evidenza.

Quale occasione è migliore di una riunione dove tutti sono presenti? Per ottenere questa visibilità egli disturba in continuazione la riunione, rintuzza continuamente ogni affermazione del relatore, deforma ogni affermazione reinterpretandola in senso negativo, ricorre a slogan populistici, infiamma gli animi dei presenti e così via.

Purtroppo, con i suoi slogan populistici, ha facilmente presa su una parte dei partecipanti e rischia di trascinarli in una catastrofe, perché li induce a prendere decisioni che sono contrarie ai contratti o alle delibere aziendali.

Come neutralizzarlo?

Il sapientone è facile da individuare perché generalmente si comporta come disturbatore già nella prima riunione.

Per contrastare la sua nefasta azione, la strategia migliore è comportarsi nel seguente modo: appena inizia la riunione, rivolgendosi al sapientone, bisogna dire: “…Bene. Son contento che tu sia presente. Ho bisogno di tutte le tue critiche, perché più sarai critico e più mi aiuterai a mettere a fuoco i problemi che a me possono essere sfuggiti e così mi aiuterai a raggiungere il mio obiettivo più rapidamente. È importante avere persone così critiche nel nostro reparto…”

A questo punto il sapientone si rende improvvisamente conto che, se inizia a contestarvi, vi agevola a mettere a fuoco i problemi.

Quindi generalmente ed inconsciamente sceglie di non intromettersi più nel problema in modo da non aiutarvi a risolverlo.

In psicologia clinica questa si chiama “prescrizione del sintomo”, cioè gli prescrivete di fare quello che lui farebbe in ogni caso, togliendogli il piacere maligno che proverebbe nel darvi fastidio.

Se poi decide ugualmente di dare fastidio, si può ricorrere alla “ingiunzione paradossale”, basta domandargli: “Bene, quindi tu cosa proponi per superare il problema che hai individuato?”.

A questo punto è nuovamente paralizzato: non conosce l’argomento e non ha proposte alternative e rischia di far capire agli altri partecipanti che il suo è un parlare vacuo.

Quindi, la “prescrizione del sintomo” e la “ingiunzione paradossale” generalmente disinnescano questa tipologia di disturbatori.

Poiché il sapientone non capisce la differenza tra la sua opinione ed i problemi reali, qualcuno potrebbe pensare che sarebbe più facile sbugiardarlo vicino a tutti i presenti, mettendo in risalto la vacuità delle sue affermazioni.

Invece, è necessario stare molto attenti a “dargli contro”, in quanto generalmente è molto vendicativo e ciò potrebbe innescare una sete di vendetta e trasformarlo nella categoria successiva (il complottista).

6. Il complottista

Il complottista, a differenza del sapientone, non apre mai bocca durante tutta la riunione, non fa mai domande, non interviene in alcun modo, non viene mai allo scoperto, non si espone mai.

Insomma, non disturba mai direttamente la riunione, ma è molto attento a quello che viene detto e, generalmente, ha davanti a sé un quaderno sul quale prende molti appunti.

Egli esprime il meglio (o il peggio) di sé dopo la riunione, perché cerca di affondare con ogni mezzo le decisioni che tutti gli altri hanno condiviso.

Infatti, quando è terminata la riunione ed è ritornato alle comuni attività quotidiane, inizia la sua attività di complottista: parla con gli altri partecipanti, dapprima a quattrocchi, poi convocandoli in piccole riunioni clandestine lungo i corridoi.

In queste riunioni clandestine critica le decisioni prese, aizza gli animi, cerca di convincere gli altri partecipanti a firmare delle lettere nelle quali si contesta qualunque decisione sia stata presa.

Purtroppo per lui, trova scarso seguito nei suoi colleghi ed allora alza il tiro e riversa il suo odio non solo verso il relatore, ma anche verso i suoi colleghi e, quindi, va a parlare con esponenti politici locali e/o con il responsabile della sua associazione professionale.

Riesce ad ottenere un certo credito presso queste persone e riesce a convincerle a scrivere delle lettere all’alta dirigenza o a rilasciare delle interviste ai giornali con contenuti diffamanti verso il relatore o verso i suoi colleghi.

Perché si comporta così?

Il complottista ha un disturbo narcisistico della personalità: è convinto che le sue idee riguardanti la soluzione di qualunque problema siano le migliori in assoluto e che tutti gli altri (sia i dirigenti che i colleghi di lavoro) siano delle nullità.

Come tutti i narcisisti, però, è anche un insicuro, ha paura delle critiche, non si prende mai la responsabilità delle proprie azioni, ci tiene molto alla sua immagine perché spera di far carriera all’interno dell’azienda sanitaria e, quindi, non si espone mai personalmente. Questo spiega perché fa firmare le lettere ad altre persone.

Come neutralizzarlo?

Il complottista la prima volta vi frega sempre, in quanto ancora non sapete che è un complottista.

Questa sua caratteristica la imparerete quando per la prima volta vi troverete in difficoltà per il suo comportamento.

Una volta individuato, per ridurre al minimo la sua azione di disturbo, è necessario adottare varie strategie:

-prima di tutto, durante le riunioni è necessario farlo venire allo scoperto e pressarlo ripetutamente, chiedendo: “…e lei cosa ne pensa?”.

In questo modo lo obbligate a rendere palese il suo parere. La sua idea, una volta esposta in pubblico, perde il fascino della cospirazione e quindi diventa difficile per il complottista coagulare altre persone intorno alla sua posizione.

-Inoltre, è necessario non lasciar cadere nel vuoto né le lettere inviate dai personaggi politici locali o dal responsabile della sua associazione professionale, né le interviste rilasciate da questi personaggi ai giornali, ma è necessario affidarsi ad uno studio legale ed impiantare una causa civile per diffamazione con richiesta di risarcimento del danno.

Nella mia esperienza, il risultato è stato che quando hanno ricevuto l’atto di citazione giudiziaria, un personaggio politico locale è venuto a chiedere personalmente scusa per evitare il processo, un altro che ha deciso di affrontare il processo è stato condannato a risarcire il danno, a pagare tutte le spese legali e a pubblicare una lettera ufficiale di scuse su un quotidiano locale, mentre il responsabile dell’associazione professionale, per evitare che l’associazione fosse coinvolta in richieste di risarcimenti per diffamazione, ha obbligato il complottista a venire allo scoperto e ad inviare una lettera ufficiale di scuse firmata da lui.

-Infine, è necessario tener continuamente d’occhio il complottista durante la sua attività lavorativa e prendere dei provvedimenti disciplinari ogni volta che ha dei comportamenti non perfetti.

Poiché ci tiene molto alla sua reputazione ed alla possibilità di far carriera, questo espediente gli fa limitare molto le sue azioni di disturbo.

Inibire del tutto la sua attività denigratoria è invece impossibile, perché è affetto da un disturbo della personalità e sarebbe necessario ricorrere ad una lunga psicoterapia.

Discussione

I disturbatori delle riunioni, quindi, possono essere divisi in due grosse categorie:

1. Una categoria a bassa dannosità per il gruppo di lavoro: il divagatore, il lamentoso, il burlone e il cavillatore sono delle categorie di disturbatori a bassa dannosità per l’intero gruppo di lavoro, in quanto disturbano il relatore, possono far perdere all’intero gruppo l’interesse a continuare la riunione, ma non compromettono i rapporti tra i componenti del gruppo di lavoro. Inoltre, il burlone ed il cavillatore possono, se ben gestiti, rivelarsi delle risorse per tutto il gruppo.

• Una categoria ad alta dannosità per il gruppo di lavoro: il sapientone ed il complottista possono avere un’azione devastante sull’intero gruppo di lavoro ed innescare conflittualità e rancori difficilmente sanabili.

Anche se sembrano agli antipodi come comportamento, in realtà queste due tipologie di disturbatori hanno una caratteristica in comune: si danno un gran da fare per aggiungere “a posteriori”, nei verbali delle riunioni, delle postille, delle precisazioni, dei distinguo, spesso aggiungendo anche frasi mai dette durante la riunione (ma da loro pensate successivamente).

Questo problema si risolve molto facilmente: non esiste alcuna disposizione legislativa che obblighi il relatore a redigere un verbale dettagliato di una riunione di reparto.

Quindi bisogna limitarsi a scrivere nel quaderno dei verbali solo il giorno della riunione, le persone presenti, il titolo dell’argomento discusso e null’altro.

In questo modo bloccate anche quest’altra caratteristica nefasta del sapientone e del complottista.

Conclusioni

Saper gestire le varie categorie di disturbatori è fondamentale per poter giungere ad un accordo condiviso.

Quindi, la riunione deve essere considerata un processo attivo, di continue azioni e retroazioni, dove chi gestisce la riunione deve conoscere bene le problematiche psicologiche del suo “pubblico” al fine di applicare delle tecniche di comunicazione strategica per raggiungere gli obiettivi che si era prefisso.

Tutti i dirigenti (medici e professionali) e tutti i coordinatori del personale del comparto dovrebbero imparare le strategie necessarie per tenere sotto controllo questi “disturbatori”, i quali più o meno consapevolmente, mettono tutto il loro impegno a rendere vane le riunioni.

Bibliografia:

1. Basaglia N, Gamberoni L. L’infermiere della riabilitazione. Milano: Edi-Ermes, 2002

2. Shellenbarger S. Meet the Meeting Killers, The Wall Street Journal: May 15, 2012

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4. Nardone G, Mariotti R, Milanese R, Fiorenza A. La terapia dell’azienda malata. Milano: Ponte alle Grazie, 2000

5. Colonnello W, Arrigoni M, Pellegrini E, Rucco V. Team Riabilitativo: superare le resistenze al cambiamento. Il Fisioterapista 2005; 3: 7-13.

6. Gonzales MH. Interactional approach to interpersonal attraction. J Person Soc Psychol. 1983; 31: 390-400

7. Cialdini R. Le armi della persuasione. Firenze: Giunti Editore, 1989

Conflitti di interessi

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Finanziamenti

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